Группа возникает через единение образа. Мы все живём в едином образе – пытаемся согласоваться. Этот навык достижения общего представления о будущем очень важен в группах. Этот процесс единения нарабатывается в группах, когда каждый вкладывает себя в общее целое – командное, и откуда проистекают все остальные смыслы. Смысл представлен в образе и задаем вектор движения, определяет порядок следования к нему. Получается единение образа коллективности, где нарабатываются смыслы и формируются правила взаимодействия. 

Есть пять этапов сплочения групп, развивая команду к единому образу, можно попасть в 4 ловушки, недооформиться. Эти ловушки: тусовка, кружок, отряд, кооперация. Тусовка - когда люди приходят и просто общаются. Кружок - это когда есть интерес делать дело, но оно не консолидировано. Отряд - это где появился лидер, который стал автократичным и забрал группу под себя. Кооперация - это есть дело и есть интерес, но нет общего движения. И только команда является единым сплоченным механизмом. Это очень важно, если попали в какую ловушку, двигаться дальше, потому что истинное лидерство, мировоззренческое, формируется только на пятом уровне, на уровне команды. Это то, что мы называем в методологии «Шаг» ядерной группой. 

С методологической позиции мы рассматриваем две формы коллективной деятельности - это иерархия и групповая динамика.

Социальная технология «Групповая динамика ШАГ» (шестиходовка) умиротворяет индивидуальность. В группе, практикующей эту методику запрещены дискуссии, нет долгих обсуждений, а есть метод «чистый лист» - каждый записывает на чистый лист свою позицию, тезисы и вносит ее в общий материал. И стирается авторство. Все что каждый написал становится общим и больше тебе не принадлежит. Если кто-то настаивает на авторстве, если в группе вставляют в текст фамилии кто-что написал, то это грубейшая ошибка. Этим вы – часть оставляете частью, она не формирует целостное понимание группы, а остается индивидуальной позицией. 

В течение всей шестиходовки индивидуальное появляется только на третьем шаге, где каждый пишет про себя по отношению к целому, по отношению к коллективному. Все что сложилось в целое стирает персональное авторство, коллектив стал автором – все вместе. 

А потом группа относится к целому за счет рейтингования. Запрещено голосование. Почему? 

Почему запрещено голосование в групповой динамике? Голосование опять дробит группу. Останутся несогласные, мнение которых проигнорировано. Они теперь уже никогда не согласятся. У нас есть рептильный мозг, эмоциональный и логический. В рептильном мозге заложена функция избегания. Глубинно, мы им управлять не можем. Все что не наше включает функцию избегания. И мы в конце концов из группы выйдем. Даже временно себя уговорив, мозг рептильный нас потом выкинет из группы. Не мое. Там не учтены мои глубинные интересы. Поэтому голосование не применяется, а только рейтингование. Трюк, который мы используем, когда идет рейтингование. Человек защищает свою позицию. А можно еще пункт внесу, а можно еще? Появляется общий список. И мы говорим, а теперь рейтингуем. 3, 2, 1. А потом говорим "а почему ты не отрейтинговал ни одного своего пункта". "А мне показалось, что те пункты важнее". Когда он писал, он за них бился и просил записать, за каждый требовал, чтобы записали точно. А при рейтинговании отнесся совсем к другим пунктам. Мы ему демонстративно показываем: «Смотри, у тебя сколько твоих, а у тебя сколько твоих». Как правило, 2 из трех всегда выбирают не свои. И координатор видит, что это произошло, считайте, что группа начала складываться. У нее появилась система отношений. 

Каждый выбрал не свои пункты и выбрал из целого, в сам круг заложено построение этой морфологии. Координаторы должны это уметь делать и демонстрировать группе, что она уже целое. 

Старт работы

Работа с инициативной группой начинается с проведения нарративного интервью с инициатором и с формирования коллектива. На первой встрече группы координатор делает установочный доклад о методах групповой динамики, в котором задает базовые образы технологического подхода, поясняет траекторию, по которой продвигается группа. Итогом работы группы на первом этапе является выработанная стратегия и дорожная карта её реализации, формирование плана работы на следующий этап жизни группы – сценарий запуска. 

Основные задачи групповой работы – впечатления и текст

Координатор поясняет группе место и роль каждого этапа коллективной работы, поясняет, что методика дает возможность каждому участнику группы проявить себя, а группа имеет возможность учесть мнения каждого, точно зафиксировать эти мнения, решить все поставленные перед группой задачи, подготовить результаты работы к дальнейшему использованию (фиксация, создание презентации, объявленные личные действия).

Работа группы

Организация пространства работы группы

При проведении встреч в офлайн-формате, рассадка участников выполняется по кругу на оптимальном расстоянии друг от друга, от координатора и флипчарта (экрана). Участников группы, выпадающих из групповой работы в локальное пространство парного общения необходимо рассаживать друг от друга с соответствующей аргументацией («для обеспечения обще-группового процесса»). Наличие флипчарта полезно дополнить наличием скотч-ленты (малярной, не оставляющей следов клея) для обеспечения визуальной доступности всех заполненных листов во время групповой работы — для закрепления их на стенах и т.п. Обязательно наличие компьютера с принтером, проектора, экрана. Стулья в помещении должны свободно перемещаться.

Знакомство

Знакомство проводится последовательно, слева-направо, по часовой стрелке, фиксируя имена на листе флипчарта в порядке, схематично соответствующем рассадке участников группы. Желательно наличие бейджей. 

Знакомство начинается с самопредставления координатора – для задания образца глубины знакомства, для раскрепощения аудитории и формирования атмосферы открытости, для задания формата самопредставления. В основе этого формата ответ на три вопроса: «кто я» (коротко о себе, например, имя –фамилия и характеристика, адекватная теме встречи), «зачем я здесь?» (ответ содержит информацию об ожиданиях от встречи/мероприятия, о намерениях участника), «что для меня группа?» (как правило, участники говорят что-то типа, единомышленники, коллеги, команда). Особо значим ответ на второй вопрос: для чего человек пришел, какие задачи (в том числе личные, общественные коммерческие) он для себя именно намерен решить. Этот же вопрос может быть проверочным и уточняющим при завершающей групповую работу рефлексии - изменился ли ответ на него? 

Координатору помогает ассистент из команды организаторов или вызвавшийся из группы для фиксации необходимой информации, раздачи по мере необходимости чистых листов бумаги, ручек. При отсутствии такового эти задачи в начале групповой работы координатор решает сам до момента выделения помощника из состава группы. 

Для ускорения взаимного знакомства можно использовать игровые элементы («кто точнее запомнит имена участников группы», парное узнавание и т. п.). Решению этой же задачи может способствовать просьба - каждому участнику представляться при оглашении им результатов своих тезисов. 

Желательный результат знакомства: все участники группы знают имена друг друга к завершению первой сессии групповой работы. В дальнейшем, рекомендуется соединить участников группы в соцсетях. 

Для координатора процесс знакомства является диагностической и одновременно обучающей процедурой. Координатор видит особенности каждого, имеет возможность помочь сориентироваться и воодушевить «тихоню», скорректировать/пригасить гиперактивное поведение «примадонн». Задача координатора настроить группу на активное слушание, на включенность в групповую работу, на совместное выполнение простейших действий. 

Выбор помощников координатора из числа участников группы

Координатор обращается с этим предложением к группе. Если по своей инициативе никто не вызывается (писать на флипчарте, фиксировать информацию на компьютере и т. п.), то рекомендуется с согласия группы предложить заняться решением ассистирующих задач самым молодым ее членам.

К ассистированию можно отнести и задачу контроля времени. Для ее решения необходимо предварительно и примерно определить количество и объем решаемых на групповой сессии задач, лимиты времени на их решение. Многие координаторы предпочитают контролировать и управлять временной составляющей работы группы самостоятельно для более точной подстройки под ее особенности.

Уточнение задач групповой работы

Участникам группы предлагается вспомнить/обозначить, основываясь на полученной ранее из установочного доклада информации, что должна сделать/какой результат получить группа. Координатор завершает это обсуждение, делая резюмирующее краткое установочное сообщение. 

Групповая работа с отдельной задачей

Осуществляется путем индивидуальной работы в течение 1-3 мин в режиме «чистый лист»: каждый участник группы выписывает по 2-3 тезиса/предложения, сформулированных им в соответствии с поставленной перед группой задачей. Затем все участники группы зачитывают – диктуют свои формулировки для фиксации на флипчарте и в компьютере с трансляцией на экран.

Порядок формулирования и фиксации мнения участников группы

Предпочтительный вариант — автор формулирует тезис полностью самостоятельно. Если с этим возникают затруднения — помогает координатор. Если координатор посчитает нужным, он привлекает к уточнению формулировок кого-то из участников группы. Обязательное условие при этом — согласие автора мысли с предложенной корректировкой формулировки и соответствие требованиям установки, основной задачи данной встречи.

Окончательно сформулированная мысль участника группы фиксируется на флипчарте и/или в электронном виде с выводом на экран. Сохранение авторства не производится, чтобы тезис стал результатом групповой работы и стал ее общим продуктом.

Правила

В процессе групповой работы вырабатываются правила, обеспечивающие эффективность коллектива. 

Основные рекомендуемые правила групповой работы: 

• Говорит один; 

• Не критиковать; 

• Задавать вопрос, высказываться можно подняв руку и получив разрешение координатора; 

• Выйти из помещения с разрешения группы. 

Координатору необходимо предупредить группу о последующей регулярной работы с правилами: то, что ждет группу на последующих этапах ее развития, как правило, не может быть предусмотрено заранее.

В зависимости от особенностей группы и процесса ее работы необходимость формулирования или корректировки правил групповой работы может быть заявлена координатором в любое время.

Внимание участников

Неподвижность участников групповой работы допустима, как показывает практика, в течение времени, не превышающего полутора часов. Вместе с тем без личного включения в работу, в режиме активного слушания, человек обычно активно работоспособен в течение примерно 10 минут. С такой периодичностью он должен лично включаться в обсуждение. И по истечении часа практически неподвижной работы может быть предусмотрена пауза с перемещением участников группы (подход к листам флипчартов с различными целями, обмен местами, физкульминутки с необходимым обоснованием и т. п.).

Терминология

Краткое пояснение терминов координатором желательно. «Проблема» - сложность с неочевидным решением. «Цель» - к чему должны прийти. «Задача» - что надо сделать, чтобы достичь цели. Полезно пояснить различия сходных понятий: «миссия проекта» - «миссия команды», в частности. «Образ будущего» как объединяющий группу фундаментальный элемент определяем через совокупность норм будущего, исходя из вложенных миссий проекта, предварительно выработанных группой.

Рейтингование проблем и задач

Метод взвешенного подхода к проблемам, задачам с использованием весов позволяет избежать рисков голосования.

При рейтинговании проблем, задач и т.д. с использованием весов 3, 2, 1 (3 — наиболее значимая позиция по мнению участника группы) и выделением трех-пяти-семи топ-позиций полезно при наличии времени сгруппировать/оценить применительно к ним оставшиеся предложения от участников группы в качестве детализации и конкретизации. Обычно это удается сделать. Иногда в процессе такой группировки/оценки выделяется некоторая дополнительная значимая позиция. Такой подход усиливает объединение группы. В противном случае нередко те ее участники, чьи предложения не заняли «призовые места», начинают чувствовать себя дискомфортно, «отодвинутыми в сторону».

Фиксация «весов» отдельных пунктов. Возможные методы: диктовка баллов в режиме кругового последовательного высказывания участниками с их фиксацией «оформителем» или в режиме подхода участников группы к листам с текстами (особенно эффективен при наличии большого перечня предложений, зафиксированных на нескольких листах).

Метод последовательной этапности

Большинству людей сложно одномоментно осознать задачу, ее решить ментально и принять ее к исполнению лично. В этой связи при работе координатора с группой используется принцип последовательной этапности: от общего к частному/конкретному. Этому способствует, например, принятая последовательность возникновения в групповой работе (укрупненно) комплекс целей — общая миссия - личная миссия — объявленное действие.

Подготовка презентации

Для подготовки презентации результатов групповой работы координатор предлагает определить основных докладчиков и оформителей презентации самовыдвижением. Допустим выход на доклад всей группы.

Рефлексия

В отличие от процедуры «Знакомство», которое проходит в формате «Я думаю» итоговая групповая рефлексия проходит в формате "Я чувствую". Как правило, все свои чувства как-то поясняют. Стоит предоставить такую возможность. Насколько время позволяет.

Приведение в порядок места работы группы. Организационные вопросы.

Для эффективной работы группы требуются: флипчарт с листами А0, фломастеры 4-х цветов, компьютер с принтером и проектор с экраном, листы А4 (из расчета - по 10 на каждого участника), ручки, скоч-лента (не оставляющая следов клея). Оптимальный размер группы 7-12 участников. При количестве менее 7 человек инициатору при консультационной поддержке координатора необходимо решить вопрос о доформировании группы. 

В процессе групповой работы и по ее завершению необходимо обязательное фотографирование плакатов, участников группы с координатором, списка группы с контактами.

Тайминг

Продолжительность работы в группе на сессии варьируется в пределах 2-х – 3-х часов. 

Из них: 

• Знакомство 15-20 минут, 

• Определение помощников и постановка им задач – до 5 минут, 

• Уточнение задач групповой работы – до 10 минут, 

• Работа в режиме «чистого листа»: подготовка (до 5 минут), написание (до 5 минут), озвучивание каждым своего текста и фиксация на флипчарте и/или в файле на компьютере с трансляцией на экран (до 40 минут), совмещение дублирующих/дополняющих формулировок и рейтингование (до 10 минут). 

• Подготовка доклада – до 30 минут 

Выявление с позиции группы наиболее актуальных и общих проблем, а также их источников, затрудняющих жизнедеятельность каждого в отдельности, либо препятствующих успешному осуществлению групповой деятельности. Очень важным на этапе проблем является задание рамок в масштабе определённой деятельности на временном периоде, что позволяет настроиться, сконцентрироваться, направить энергию на поиск и описание факторов, существующих здесь и сейчас в указанных рамках. Проблемы обладают мощной связующей силой, объединяющей людей, способствуют созданию устойчивой заинтересованности членов группы в продолжении совместной работы по поиску путей их устранения. На этом первом «шаге» формирования коллективного, группа концентрирует свое внимание на ограниченном круге проблем (от трех до пяти). Это позволяет участникам либо осознать себя приверженцами инициативы, либо принять решение о выходе из группы. Участники группы, используя технику «чистый лист», пишут две-три проблемы. Далее проблемы рейтингуются, в топ выносятся основные из них. Проблемы несут негативную эмоциональную окраску, поэтому следующим коллективным шагом группа переходит к составлению комплекса целей. 

Участники группы, используя технику «чистый лист», пишут две-три проблемы. Далее проблемы рейтингуются, в топ выносятся основные из них. 

Проблемы несут негативную эмоциональную окраску, поэтому следующим коллективным шагом группа переходит к составлению комплекса целей. 

Цель – это выбранный, желаемый, запланированный результат деятельности. Субъективность целей – в рефлексии, т.е. осмыслении ценностных оснований, в их саморефлексии и взаиморефлексии.

Правильная формулировка дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. 

Люди мотивированы к достижению общих целей, когда они принимают участие в их формулировании. 

Цель можно сформулировать как средство для устранения причины, породившей проблему. 

Методика работы: «чистый лист», два-три тезиса-цели, рейтингование. В топ выносится одна-три, максимум пять целей. Возможна сборка в общую формулировку.

Каждый участник предлагает каждому - рекомендую тебе то-то и то-то, готов помочь, потренировать, подсказать, научить или предлагаю почитать тебе вот это, обратиться к такой-то методике – группа выстраивает внутренние кросс-коммуникации, через обмен знаниями, навыками. 

Причем, это может быть проявлено на каком-то этапе исполнения задач, в этом случае даже может организоваться и постоянно действующее наставничество. 

Если такая круговая поддержка становится нормой – рекомендации, кому что улучшить с точки зрения внутреннего качества, готовность передать какой-то навык – это создает хорошую атмосферу в коллективе и обеспечивает устойчивость, продуктивность команды в долгосрочной перспективе. 

На этом шаге участники группы решают задачу, обеспечивающую эффективность, продуктивность коллективных встреч, действенную внутреннюю и внешнюю коммуникацию группы. 

Группа вырабатывает и фиксирует правила, регламентирующие условия, порядок, требования к процессу взаимодействия участников группы между собой, участников группы и группы в целом с внешней по отношению к ней средой. Это выполняется путем фиксации мнений, высказанных всеми участниками группы, с последующей группировкой схожих по содержанию формулировок (создание «свертки» мнений). Принимаются только те правила, с соблюдением которых согласились все члены группы. 

Правила записываются как общий список. И обязательно, каждый участник группы предлагает свои тезисы – все, без исключения. 

Правила, выработанные группой на этом шаге, в максимальной степени отражают специфику состава группы, реализуемой инициативы, условий ее реализации. И могут быть откорректированы в процессе деятельности группы. 

Важно: Правила не рейтингуются. Принятие правил формулируется каждым в формате: «Я принимаю правило такое-то, такое-то и такое-то». Принцип отрицания не используется (Я не принимаю) .

Часто бывает, чтобы ускорить процесс, участники предлагают: давайте перечислять только те, которые выполнять не буду. Не допускайте этого. Потому что при принятии правил группа запускает отрицательную мотивацию: правила, какие я выполнять не буду. Может быть, я потом их выполнять и буду, но вы уже отсекаете. А те, которые «я выполнять буду», он вообще к ним никак не относится, воспринимается как некое подмножество и не рассматривает их индивидуально. 

Если у группы не появились правила – эта группа не выдержит испытаний, до первого случая – пойдут трещины в отношениях, в деятельности. Поэтому группе необходимо научиться следовать правилам. 

ПРО ОБРАЗ БУДУЩЕГО И ЕГО ДЕВЯТЬ ОСОБЕННОСТЕЙ 

То что образ будущего буквально за три месяца стал расхожим общеупотребительным понятием - это достижение всех общественно-методологиеских сил нашей страны. И этому нельзя не порадоваться. Но есть у этого понятия, как у любой медали, две стороны. Переход в общее употребление упрощает смысл и при отдании дани слабоквалифицированной общественно-политической моде. С этим нам с вами, дорогие координаторы, предстоит побороться и не дать досужим политикам заиграть мета-технологический смысл этого весьма непростого понятия. 

Во-первых: надо представить образ будущего как пазл вложенный в пазл и вложенный в пазл и т. д., т. к. это фрактал. Это динамическая структура, представленная в виде текста, но это не текст написанный кем-то, а компиляция смыслов являющихся содержанием активности сплоченной определенным образом группы. Для тех кто знаком с теорией менеджмента назовем это вижин (видением) - обязательный раздел любой стратегии. Для тех кто знаком с методологией идеологических конструкций назовем это утопическим, идеализированным, вдохновляющим разделов таких конструкций – описанной мечтой. 

Во-вторых: чтобы прийти к образу будущего большого сообщества надо начинать снизу, восстанавливая подутраченный навык групповых коммуникаций проектировки коллективного будущего, что происходит в норме в каждой семье и каждом здоровом коллективе. Эти ручейки должны сливаться в реки образов районов и муниципалитетов, реки в моря образов будущего регионов и далее в океан образа будущего страны - цивилизации. Для этого по всему общественно-человеческому телу страны должны проходить импульсы-ритмы очень точно выверенных коллективных образотворящих событий не чаще и не реже определенного ритма, психологически предопределенного нашим восприятием. Таким образом мы понимаем, что эта штука - образ будущего динамическая и по мере приближения к нему и приобретении навыка усложняется и постоянно пересобирается 

В-третьих: пазлы смыслов образов наполняются деятельной энергией и живут только на группах. То есть каждый элемент сформулирован и принадлежит конкретной группе, и никто кроме нее не может его скорректировать или изменить. Он ей принадлежит, в нем отражается ее мировоззрение как в капле целый мир. И наполнен этот образ группы ее деятельным желанием. Таким образом, образ будущего как собирается в единое целое, так и разбирается на простейшие атомы без повреждения их целостности и самодостаточности. Это подход заложен в следовании двум принципам: «инициатива неотделима от инициатора (группы)» и «хочешь развивать инициативу - развивай инициатора (группу)». 

В-четвертых: квант образа может собрать только определенным образом структурированная группа, доведенная до состояния ядерности, то есть уплотненная взаимными обязательствами друг другу внутри и вписанная в социум через объявление (опубличивание) миссии, образа будущего и пути следования ему (дорожной карте). Каждый участник группы видит в тексте сложенных смыслов дорогой его душе фрагмент, ради которого он и присутствует в группе и питает ее своим единственным ресурсом - вниманием. Сборка таких групп возможна при точном следовании методологии групповой динамики под руководством координаторов, передающих группе эти знания и навыки. Возможна поддержка технологии после ее принятия через различные онлайн ресурсы. 

В-пятых: каждый следующий уровень образа будущего формируется за счет модели «группа - групп» реализуемой через проведение стратегической сессии с участием активных групп территории или отрасли, формируя тем самым и объединенный образ следующего уровня и ядерные группы следующего уровня из своего человеческого ресурса. Эти вновь собранные ядерные группы полноценно могут исполнять статус общественных советов при имеющихся в структуре государственной власти ведомственных и корпоративных иерархиях. 

В-шестых: два типа лидерства – борьба и единство противоположностей и два состояния групп – «живое» и «мертвое». В природе коллективной деятельности существует всего лишь два состояния - «одноранговая группа», позволяющая свободно договариваться, переговариваться, проектировать свои будущие состояния, используя способность людей к индивидуальной и коллективной рефлексии и «иерархия», в которой весь функционал участников закреплен и действуют правила и механизмы исполнения, ранее задуманного в состоянии одноранговых групп. Именно потеря способности в нужный момент переходить из первого состояния во втрое и обратно и приводит к краху коллективных систем и является самым существенным признаком их развития. Так называемые «живые системы» обладают такой способностью по природе своей и живут столетиями почти без изменений принципов, бесконечно меняясь по содержанию деятельности и облику. Такая способность требует специальной подготовки лидеров находиться без затруднений в двух состояниях - «иерарха» и «сборщика целого». Достигается тренировкой и развитием мировоззрения. Текущий классический западный менеджмент подошел к этому вопросу вплотную, хотя это обычный исторический навык лидерства народов и наций. 

В-седьмых: ресурсный вопрос, с которым группе предстоит разобраться, т. к. без соблюдения принципа справедливости представление о нем динамически меняется вместе с образом будущего в каждом сообществе и подсообществе и может иметь свои нюансы. Мое - твое - наше - общее - всеобщее тоже часть формируемого образа и должно пройти через возрождение коллективного и индивидуального в нем. Без методологии выявления и следования ценностям группы и социума здесь не обойтись. 

В-восьмых: чиновники и предприниматели – это связка-дихотомия, формирующая вместе с межпоколенческим взаимодействием необходимую для существования динамической технологии образа будущего, где под чиновниками понимается ряд иерархически связанных ролей, удерживающих непоколебимо правила и принципы жизни общества между этапами их переборки под влиянием существенных изменений в представлениях общества, отраженных в текущем образе будущего. Предприниматели - это все активные элементы общества на всех его уровнях, не задействованные в иерархических ролях и устремленные к изменению жизни в соответствии со своими устремлениями и обязательствами, отраженными в образе будущего соответствующего уровня и масштаба. 

В-девятых: завершающее – это межпоколенческое взаимодействие, которое наряду с восьмым необходимо для создания экосреды существования всеобщей механики сборки-пересборки образа будущего, т. к. известно методологам и историкам, что знания и опыт передаются через поколение - от дедов к внукам (коммуникация: 3-й возраст и молодежь), а опыт социализации - от стариков к детям (коммуникация: 4-й возраст и дети). По этой же схеме передаются накопленные обществом, этносами и нацией в целом ценности методологически понимаемыми, как установки однозначного индивидуального и коллективного поведения при возникновении тех или иных внешних явлений. Происходит также передача культуры в целом в понимании ее как исторически сложенного и принятого набора поведенческих норм в целом и формирующие глобальное понятие русская цивилизация.          

Рекомендации по координационному сопровождению данного этапа работы группы

Образ будущего (видение) – это представление, описание будущего, в котором группа себя представляет. 

Образ будущего описывается из позиции будущего, как итог совершённых действий. 

Группа определяет сама горизонт планирования и фиксирует это в конкретной дате, в учебных целях горизонт образа будущего может быть задан, например, 2025г. 

Составление описания Образа будущего выполняется в следующей последовательности: Каждый описывает два-три тезиса о будущем - каждый тезис в виде связного абзаца, 3-5-7 предложений. из которых коллективно формируется общая сборка. Тезисы фиксируются сплошным текстом или тематическими абзацами, что более удобно для дальнейшей работы с Образом будущего. Далее из сборки тезисов группа формирует целостный литературный текст. Разрешается соединение предложений, их группировка и дописывание обобщающих фраз при условии общего согласия группы. 

Дорожная карта - это комплекс мероприятий проекта, разработанных индивидуально на основе базовых метасхем, технологий и следующих принципов:

• комплексность и взаимосвязанность в аккорды событий, в рамках годового цикла и трехлетних установок;

• Учитываемый эффект – динамика нормы;

• График событий учитывает биоциклы человека, циклы сообщества, государства и корпораций;

• Проектирование годового цикла ведется ядерной группой изменений. 

В течение первого года все мероприятия осуществляются в основном приглашенными координаторами групповой динамики ШАГ одновременно с интенсивной подготовкой местных кадров. В течение второго года работа идет совместными командами. На третий год участие приглашенных координаторов будет необходимо только в процессах консалтинга, планирования и контроля качества работы.

По итогам трех лет в распоряжении команды проекта будут не только запущенные программы, но и институты корпоративной культуры, наполненные кадрами и обеспечивающие дальнейшее движение.

Стратегия проекта является источником приоритетов и целей не только для самой команды и её лидера, а также для партнеров, общества, власти. В этом случае, можно будет заявлять о поддержке целей всем населением, что качественно меняет надежность реализации стратегии.

Одновременно, мероприятия по анализу и прогнозированию, предусмотренные стратегией станут органичными инструментами в проходящих Смотрах. Таким образом предметом анализа и прогнозирования станут не абстрактные идеи, часто довольно случайные, а реальные возможности, обеспеченные инициативой. Прошедшие Смотры и согласованные с сообществом проекты наполнят программы реализации стратегий.

Разработка и реализация стратегии проекта со стратегиями партнеров и стратегией социально-экономического развития территории не только возможна в тесной связи, но и абсолютна необходима, это надежный способ объединения ресурсов и инициативы.

Для формирования Дорожной карты группа выбирает «струны» - направления достижения образа будущего в настоящем. Группа может сформулировать свой вариант дорожной карты, выбрав из струн: Образование, События, Медиа, Коммуникации, Ресурсы, Власть, Действия и т.д. Либо определять струны по основным контрагентам: Население, Власть, Сообщество, сама Группа и тп. 

Дорожная карта представляется в виде таблицы по годам. Рекомендуется рассматривать ключевые моменты образа будущего по отношению к основным контрагентам и отмечать соответствующие изменения по годам, от будущего к настоящему: 2025-2022-2020-2017. Возможен вариант изображения и формирования дорожной карты на листе большого формата, в этом случае рекомендуется выбрать не более 5 струн. 

Рекомендуется наибольшее количество событий планировать в ближайшие полгода-год, чтобы участники группы принимали участие в составлении реального плана и осознавали свою ответственность, подкрепляемую соответствующими объявленными действиями. 

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ

1. Выберите из текста Образа Будущего тезисы, указывающие на контрагентов вашей деятельности. На их основе сформулируйте пары «Контрагент – Эффект». Контрагентами проекта могут быть либо множество людей одной категории (например, Учителя), либо элемент общественного устройства (например, Власть), либо конкретное лицо или конкретная организация, которые получают какие-либо эффекты от проекта или активности группы. Эффект – это влияние, которое оказывает проект на жизнь или деятельность контрагента. На первом этапе стратегирования учитывается, прежде всего, положительное влияние – положительные эффекты – то что получает контрагент благодаря вашей деятельности.

2. В нижней таблице заполните столбцы «Контрагенты» и «Эффекты». У одного и того же контрагента может быть несколько эффектов, каждый дополнительный эффект вписывается вместе с контрагентом в новую строчку.

3. Исходя из описания эффектов для конкретных контрагентов, заполните столбец «Подструны» в четырех универсальных струнах Дорожной карты: «Мероприятия», «Работа группы», «Структуры влияния» и «Медиа». Для этого во втором столбце укажите отдельные направления работы в рамках одной Струны. В каждой Струне запланируйте отдельную подструну «Работа Лидера». 

4. В струне «Мероприятия» обозначьте в качестве Подструн виды мероприятий (семинары, конференции, стратегические сессии, форумы, мастерклассы, круглые столы, опросы населения, демонстрации, митинги, концерты и т.д.), которые вы видите целесообразным проводить в рамках своего проекта во внешнем контуре. 

5. В струне «Работа группы» обозначьте Подструны, как направления становления группы и работы вашей группы по реализации Дорожной Карты. 

6. Обозначьте в струне «Структуры влияния» в качестве Подструн те организации или даже конкретных людей, ресурсы которых (административные, политические, материальные, интеллектуальные и т.п.) вы считаете необходимым привлечь для реализации своего проекта и достижения эффектов. 

7. Обозначив все Подструны, добавьте несколько свободных строк в каждой Струне на случай, если Вам захочется что-то добавить позже. После этого осуществите нумерацию всех струн и подструн для возможности в дальнейшей работе указывать номера, а не полные названия (например: 1.1 – 1-ая подструна 1-ой струны). 

8. Далее, исходя из описания эффектов для конкретных контрагентов, заполните Подструны четырёх универсальных Струн ДК: «Мероприятия», «Работа группы», «Структуры влияния» и «Медиа», действиями и событиями, которые обеспечат поэтапное достижение контрагентами спроектированных Вами для них эффектов. 

9. Если в процессе заполнения формы Вы решите, что для полноты планирования Вашего проекта не хватает специфической Струны, то можете её добавить в предложенную форму, пронумеровав аналогично остальным Струнам. 

10. Впишите в обозначенные подструны струны «Мероприятия» те конкретные акции, коллективные мероприятия, события, которые вы считаете необходимым провести во внешнем контуре в ближайшие 3 месяца. 

11. При необходимости можете взять более длительный период планирования, например 6 месяцев. При этом нужно сохранить как единицу планирования («квант») - 1 неделю. 

12. Впишите в струну «Работа группы» действия, которые необходимо совершить для становления и развития самой группы, а также для реализации того, что записано в струне «Мероприятия». 

13. В струне «Структуры влияния» спланируйте своё взаимодействие с организациями и лицами во времени, ориентируясь на те струны, которые вы уже заполнили ранее. 

14. В струне «Медиа» запишите те виды медиа-ресурсов (или даже конкретные каналы, издания и веб-ресурсы), которые предполагаете использовать для решения задач проекта. Далее календарным образом обозначьте в таблице что конкретно с каждым из этих медиа вы считаете необходимым сделать, какой результат этого взаимодействия получить, для реализации своего проекта и его отдельных шагов. Для ориентации этого взаимодействия во времени ориентируйтесь на струны, которые вы уже заполнили ранее. 

15. Таким же образом спланируйте движение группы по специфическим струнам. 

16. Заполняя струны Верхней таблицы, стрелками обозначьте связь между различными шагами и событиями, сформируйте сценарии подготовки, проведения и фиксации эффектов основных событий дорожной карты. 

17. Обозначьте в календарной сетке Нижней таблицы поэтапное получение Контрагентами обозначенного ранее Эффекта в виде эффекта меньшего масштаба или степень (%) его получения на соответствующем этапе реализации Дорожной Карты, ориентируйтесь на струну «Мероприятия» и другие струны, содержание которых обеспечивает получение контрагентом конкретного эффекта. 

18. Описав в Нижней таблице получение Контрагентами Эффектов от вашего проекта, посмотрите теперь на содержание Верхней таблицы. Оцените: насколько описываемые в Верхней таблице события и действия обеспечивают получение ожидаемых Эффектов? Требуется ли запланировать дополнительные действия для обеспечения этих Эффектов? 

19. Дополните Верхнюю таблицу новым содержанием для того, чтобы события и действия по проекту, осуществляемые в эти месяцы, максимально обеспечивали достижение эффектов, указанных в Нижней таблице. 

20. Далее вспомните о том, мысли о каких дополнительных Контрагентах и Эффектах появились у вас по ходу предыдущей работы. Отметьте в Нижней таблице новых Контрагентов и Эффекты для них или дополнительные Эффекты для обозначенных ранее Контрагентов. 

21. Снова соотнесите Нижнюю таблицу с Верхней и дополните Верхнюю таблицу новым содержанием для того, чтобы события и действия по проекту, осуществляемые в эти месяцы, максимально обеспечивали достижение эффектов, указанных в Нижней таблице. 

22. По ходу заполнения Верхней и Нижней таблиц дорожной карты ваша группа должна определиться с персоналиями участников группы, которые будут отвечать за работу группы по конкретным подструнам и, соответственно, отвечать за работу с контрагентами, эффекты которых обеспечиваются реализацией этих подструн. 

Группа проходит формирование навыка коллективной деятельности, начиная с определения своего предназначения, от первого сбора задач, обучаясь концентрироваться на достижении эффектов для своих ключевых контрагентов. Через весь набор событий – к процессам, к самоопределению участников по своим ролям, завершая цикл описанием правил делового взаимодействия участников группы. А дальше можно повторять этот цикл, и группа становится самодостаточной. В дальнейшем, группа может отрабатывать свой подобраз будущего, участвовать в мероприятиях иерархии, но при этом транслируя внутри всей структуры очень сильную собственную субкультуру. 

Жизнь показывает, что при непротивлении, буквально через три, четыре, пять событий можно эту субкультуру создать. На полноценное самоопределение команды уходит, месяц при еженедельном формате встреч по 2,5-3 часа. Второй месяц уже формирует ощущения постоянной деятельности, а это значит, что субкультура закрепляется. Ну, а третий месяц уже требует от координатора простого наблюдения, в том случае, если координатор не является «играющим тренером». Это важный этап – закрепления деловой культуры, которую мы называем «Организованность» - группа отпускается в самостоятельное плавание и действует в рамках деловой практики уже сама, контролируя правила взаимодействия членов команды. Сроки координационного сопровождения могут быть дольше, так как это зависит от сложности иерархической структуры организации, от количества людей, от решаемых задач. Потом эта группа может быть распределенной, предположим: иерархия представлена в ряде регионов или стран, и в этом случае будет группа групп, проект усложняется многократно.

Как правило, координатор имеет дело со сложившейся структурой, которая находится в потоке задач. В общем, редко бывает, что это какая-то вновь созданная структура – это уже особый случай, мы его обсудим отдельно. Сейчас речь идет о ситуации, когда поток задач существует, а организация уже сформировала свою корпоративную культуру. И если возникает необходимость по уплотнению этой культуры, то приглашают координатора. 

Речь о группе влияния, о работе с лицами, принимающими решения. Методология носит универсальный характер, то есть любая группа, которая выделяется под какую-то задачу, должна начать в организованности - с задачного режима, перед этим, начав с миссионности - мы исходим из того, что миссия в группе заявлена лидером в ее момент создания. 

Задачный режим выполняется по методике «чистый лист»: берем чистые листы, каждый составляет перечень задач, эти задачи сводятся на одну таблицу и у этих задач проставляются номера, и потом идет определение ответственных. Человек пишет – я ответственный за то-то, нужно обозначить самоопределение к задачам. Потом вносятся в одну колонку все ответственные, возникает либо конфликт интересов, дублирование, троирование и т д, либо отсутствие вообще ответственного. Необходимо на начальном этапе внести ясность с ответственными – когда люди принимают на себя нагрузку. Потому что, если сразу заполнять соучастие, то у человека спадает напряжение, если он никаких задач не взял, но я везде соучаствую и, по сути, у него непонятно какая функция номер один – какова его зона ответственности, где его «поляна». Если вдруг он нигде не ответственный, а только соучаствует, то он не входит во фронт-офис группы, он является внутренним ресурсом и всегда может быть запрошен этой группой дополнительно и в этом смысле он в этой группе находится напрасно. Поэтому вначале надо согласовать эту фронтальную историю с ответственными, потом разрешить уже всем поучаствовать по мере необходимости. На этом задачный режим не останавливается, дальше можно задачи усложнять, можно к ним подходить несколько раз, можно потом устраивать их взаимодействие задачи в задачи, можно строить из них последовательности, что эта задача решается после такой-то…, тогда возникает ответственность заказчика у ответственного, то есть, можно выстраивать задачами полноценный поток деятельности. Сразу, как только задачи достаточно описаны, понятны и можно, приступить к исполнению, то мы дальше переходим к проектированию событий. 

Любая группа, как правило, живет не только потоком деятельности, а еще и событиями, мероприятиями. Поэтому, необходимо внести понятие – мероприятие. Что же собственно собирается делать этот отдел, группа, в каких событиях собирается участвовать, какие мероприятия проводить? Поэтому фиксируется весь план мероприятий, который у этой группы предстоит. И там происходит такое же действие – ответственный и соучастник, выстраивается весь набор мероприятий, выписывается все, что есть и так же вводится понятие ответственный и соучастник и кто кому помогает. Дальше выстраивается сводный календарь. При необходимости, группа проводит рейтингование, как по задачам, так и по мероприятиям, если их достаточно много и есть необходимость сконцентрироваться на чём-то. 

Третье действие, которое необходимо сделать, это внешний ресурс. Кто же является нашим контактным пространством, взаимодействие с кем мы собственно с вами и решаем задачи? Поэтому все выписывают ресурс, лица принимающие решения с кем имеют контакт какой-то опосредованный, косвенный, прямой, в чем зона интересов, в общем, выписывается список этих контактов, которые на данный момент есть и потом в дальнейшем выписывается список контактов желаемых. То есть тот список контактов, который хотелось, чтобы был в этом процессе влияния-деятельности, и он тоже в дальнейшем расписывается как сценарий доступа к нему. Сделав эту работу, необходимо отнестись к календарю мероприятий, определить, что из них можно сделать. Обязательно у мероприятия должна быть структура мероприятия, потому что вначале, когда группа начинает сообщать, ответственный начинает рассказывать про мероприятия, то водиться очень простое правило, рассказать о мероприятии в разрезе решаемых задач, и рассказать о мероприятии в разрезе участвующих лиц, принимающих решение. 

Пока рано говорить об ожидаемых эффектах, потому что группа еще их не определяла, но можно уже составить структуру мероприятия - из чего состоит (дата проведения, место проведения, участники, ведущий, ресурсы влияния, ключевые сообщения, целевая аудитория, требуемый ресурс, внешние и собственные задачи, ключевые индикаторы успеха, достижимые эффекты, итоговые документы, информационное оповещение мероприятий, долгосрочное размещение, состав команды, объявленные действия, медийный ресурс). Группа составляет структуру мероприятий, по каким параметрам она готова это мероприятие отслеживать. Задача в том, чтобы пункты, описывающие структуру мероприятия, соответствовали деятельности этой группы и той иерархии, которую она представляет. 

Тут же у группы появляются объявленные действия, а долгосрочные и повторяющиеся задачи, потом преобразуются в процессы. Первый список задач, обычно состоит из двух частей: - он состоит из долгосрочных повторяющихся задач, которые, по сути, олицетворяют процессы, а вторая часть задач, которые не повторяются, это так называемые «объявленные действия», которые после выполнения формируют культурный гумус группы (составить списки, сделать таблицы, подготовить варианты пресс релизов, и т д), то есть объявленные действия первого замеса исполняются, а результаты исполнения становятся культурным гумусом группы - прообразом деловой кулььтуры. Таким образом, группа начинает воспроизводить свою деятельность. Понятие «одноразовое», исполнение чего-то в рамках мероприятий, в рамках поддерживающих каких-то действий группы, и в дальнейшем мы к этим первым действиям будем возвращаться, потому что, надо их утилизировать в первую очередь. 

Жизнь показывает, что на объявленных действиях группа начинает учиться проектировать, потому что возникает куча дефектов. Например, вначале указываются необоснованные сроки, это просто объявленные действия исходя из того, что все это понимают, что надо делать. А потом выясняется, что, кто-то что-то не исполняет, объявленные действия требуют детализации, либо начинаются переносы и появляется первая культура самоорганизации, когда уже водятся правила, сколько переносов может быть, начинается формирование первых самоорганизующихся правил. 

Следующий момент, к которому надо подойти, после определения задач, мероприятий, структуры мероприятий, объявленных действий и ресурса, это подойти к привязке работы группы к общей тематике. Идеально конечно было бы это делать сразу, получив это как задание, например, на этапе миссии, но все-таки группа не должна получить весь список проблем и целей от кого-то, а ей необходимо самоопределиться. Поэтому лучше делать тогда, когда уже группа себя почувствовала некой сущностью и тогда она может отнестись к общим проблемам, общим целям компании. 

Может быть по итогам работы ядерной группы на предыдущем этапе в компании, в иерархии, уже есть понимание комплекса целей, стратегия, образ будущего. На первом этапе работы группы в стадии «организованность» можно коллективно привязаться к проблемам – выделить из той проблематизации, которая есть, не только топы, а все проблемы, что относятся к их группе, и цели они тут же определяют, к каким целям они могут привязаться по назначению своей группы, из этих комплексов целей и проблем берется пересечение, то есть с чем согласны все. Таким образом, у группы появляются цели и проблемы, с которыми группа и работает в данный момент, тогда она понимает, как привязана к телу всей структуры. На втором шаге можно отнестись к образу будущего. Команда выполнила самостоятельно, но не в отрыве от всей компании, а выделила из общего текста и совершенно точно, является коллективной сущностью. Рекомендуется, так делать по всем группам, которые рождаются внутри иерархии, то есть они не заново проектируют, в этом случае может не состыковаться с общей действительностью, они выбирают это из общего видения. Так же с правилами, в группе начинаются формироваться правила, но они должны быть расширением общих правил, которые уже есть в компании и направлены на усиление, на детализацию. 

Дальше можно уже двигаться по уточнению ролей. Те задачи, которые не отошли к объявленным действиям – к одноразовым, а являются долгосрочными, из них строим процессы, за счет присвоения этих повторяющихся задач – процессов, возникает уже специализация участников. В дальнейшем уже можно выстроить внутри группы процессное взаимодействие, кто, какие долгосрочные задачи ведет и тогда уже формируется морфология этой группы эволюционно, естественным образом, а не по чьей-то прихоти. Группа прошла, от первого сбора задач через весь набор событий – к процессам, а дальше можно повторять этот цикл и группа становится самодостаточной. В дальнейшем, группа может отрабатывать свой подобраз будущего, участвовать в мероприятиях иерархии, но при этом транслируя внутри всей структуры очень сильную собственную субкультуру. Жизнь показывает, что при непротивлении, буквально через три, четыре, пять событий можно эту субкультуру создать, на полноценное самоопределение команды уходит, месяц при еженедельном формате встреч где-то 2,5-3 часа. Второй месяц уже формируют ощущения постоянной деятельности, то есть субкультура закрепляется. Но, а третий месяц уже требует от координатора простого наблюдения, в этом случае, если координатор не является играющим тренером. 

Это важный этап – закрепления деловой культуры, которую мы называем «Организованность» - группа отпускается в самостоятельное плавание и действует в рамках деловой практики уже сама, контролируя правила взаимодействия членов команды. Сроки координационного сопровождения могут быть дольше, так как это зависит от сложности иерархической структуры организации, от количества людей, от решаемых задач. Потом эта группа может быть распределенной, предположим: иерархия представлена в ряде регионов или стран, и в этом случае будет группа групп, проект усложняется многократно.  

Миссия – это предназначение группы, она определяется на этапе создания либо ядерной группой, либо руководителем более высокого уровня в рамках действующей организации. Миссия – выражение устремлений команды, ради осуществления которых она действует. Это заявление команды о том, какой она предполагает стать и чего она хочет добиться в будущем.

При старте деятельной команды, ей необходимо коллективно осознать, а затем и огласить для чего она собирается делать этот проект, вести это дело. Предназначение в социуме, вызывающее гордость у членов команды за то, что «мы это делаем» является основой мотивации. Общая сильная миссия должна быть продекларирована в начале, это первый шаг к организованности группы. Миссия ориентирована на ключевых контрегентов, в ней они видят эффекты для себя, для своего более полноценного позиционирования. 

ЗАДАЧНЫЙ ЭТАП И ПЕРЕХОД К ПРОЦЕССАМ

Как правило, в управленческой практике, чтобы подойти к решению макрозадачи, её декомпилируют на части - на простые задачи, выстраивают из них последовательность, решают ресурсообеспеченность, только затем крепят людей. Мы в нашей технологии исходим из того что группа собралась, она компетентна, определилась с тем что собирается делать, и в этой группе весь ресурс достаточен. То есть если группа решила что-то делать, то она может перейти самостоятельно в задачный режим от своей позиции, от людей. 

Если группа прошла 6 шагов, и ясно что делать, то:

Первый шаг — это «перечень задач», которые необходимо реализовать, по мнению группы. Первый подход – это «чистый лист» - каждый берет и пишет все задачи, которые только может придумать для реализации данной темы. Задачи записываются в таблицу, при этом необязательно писать задачи, которые ты собираешься выполнять, можно любые гипотетические задачи, которые необходимо выполнить. Возможно, что при перечислении задач часть задач будет схлопываться, при наложении одна на другую и поэтому допустима корректировка, чтобы не было дублей. 

Составляем список задач и считаем, что на данный момент он оптимальный. 

Теперь возникает вопрос раскрепление между участниками и тут проверяется дееспособность группы, то есть готова ли группа (каждый из членов группы) выступить владельцем той или иной задачи. Поэтому пишется список и люди себя пишут в тех позициях, за задачи которых они готовы нести ответственность. 

Люди вторым шагом записываются на подзадачи. Мы получили владельцев, пи этом возникает проблема либо конкуренции (2-3 участника вызвавшихся на одну и ту же задачу), либо отсутствие владельцев у задач, это на следующем ходу нужно смотреть: то ли задача не нужна и она избыточна, то ли группа пока до конца не готова взять на себя и стоит вопрос где взять доп.участника для того чтобы закрыть задачу, которая нужна, но при этом никто в группе не готов за неё отвечать. Выравниваются координатором и модератором все эти позиции, ещё раз опрашивается группа, возможно кто-то заявляет себя на позицию отсутствующую, те кто конкурируют договариваются - кто остаётся владельцем, а остальные участники уходят в содействие.

Понятно, что возникает проблема компетенции: кто-то говорит я буду отвечать за маркетинг (рекламу, др.процесс), но невсегда возможно совпадение компетенций и желаний. 

Третьим шагом мы будем формировать в группе тех, кто помогает и исходим из того, что если человек вызвался, значит группа принимает его компетенцию, либо получит её извне, или иным образом решит вопрос с обеспечением необходимого качества. Поэтому спокойно смотрим на самовызовы, ведь очень важна инициатива, важно самоопределение. 

Третий шаг — это записывание на содействие по задаче. Появление таких помощников позволяет, когда не хватает компетенции владельцу задачи, решить эту проблему. Таким образом получается оптимальный список, теперь возникает вопрос актуальности. Можно прорейтинговать задачи и понять какие из них первостепенные и нужно решать сейчас (поскольку ресурс ограничен). Возможно второстепенные задачи здесь не будут решены и будут решаться на следующем этапе. 

Теперь возникает сложный момент, как же эти задачи построены между собой в стыковке. Потому что обычно завершение исполнения одного запускает исполнение другого. Нужно выстроить их последовательность задач. Запускается процесс, где каждый владелец задачи отмечает где у него задача-папа, а где у него задача-дети (например, задача 3 предшествует задаче 7 и 15, она последует за задачей 2. Таким образом определяем, что перед этой задачей, что после этой задачи. То есть как задачи структурированы. Появляются задачи первые, с которых надо начинать. При этом возможно появление цепочки задач, за которыми ничего не следует, то есть они не приводят к итоговому результату, либо возникает разрыв, задачи повисли и нужно что-то достроить чтобы получить результат. Либо появляются задачи, которые из ничего возникают (гипотетические) и возможно никому не нужны. Поэтому вытягивание последовательности задач создаёт понимание что нужно, что есть базовая линия, что является побочной веткой.

Следующий момент—это «вложенность». Возможно, при формулировании кто-то говорит задачу крупно, а кто-то мелко. Бывает, что набор мелких задач упаковываемся в одну крупную, тогда возникает момент декомпиляции (какие задачи входят в какую-то более важную задачу). У этой более значимой задачи есть ответственный, который на себя берет координацию задач, которые входят в более крупную задачу. 

Выстраивается некая иерархичность: кто готов отвечать за задачи более высокого уровня и мы через задачи вытягиваемся в тему Иерархия. Иерархия, которая должна формироваться после группо-динамического процесса и которая потом становится дирекцией или исполнительным механизмом, там проявляется задачное лидерство, когда в результате процесса выявится задачный лидер которой готов держать дисциплину, исполнение. Задачный лидер может отличаться от лидера мировоззренческих групп, который отвечает за «стратегирование», «образ будущего». 

Может выясниться что лидер, который все съинициировал не готов держать на себе задачный режим. Нужен какой-то исполнительный директор, он может проявиться. Задачный режим формирует прообраз иерархии и определяет готовность взять на себя какую-то административно-задачную ответственность.

Последний этап в этом процессе— это определение группой какие задачи носят разовый характер, а какие задачи являются воспроизводимыми. То есть по сути разовый характер – это больше становление самой группы (разработать бренд, логотип, снять помещение, создать сайт). Воспроизводимые задачи — которые являются будущими процессами. Поэтому отделяем задачи становления (базовые) и остальные задачи, повторяющиеся, которые являются прототипами будущих процессов, которые мы в организованности проведем на следующем цикле.

Последний момент— это ресурсная обеспеченность, это определение владельца задачи того, что ему нужно для реализации задачи (помещение, фломастеры, деньги, др.). Группа может объединиться по ресурсному обеспечению этой деятельности (у меня есть помещение, у меня фломастеры, у меня есть деньги или я знаю где их взять и др.). Ресурсная обеспеченность – это последний шаг в этом задачном процессе. Если группа прошла все эти шаги, то она перешла в деятельный режим. Не прохождение задачного этапа в группах приводит к тому, что группа не переходит к деятельности

Контрагент – физическое лицо или организация. Контрагенты находятся во взаимодействии с командой проекта и каждый из них получает определенный эффекты от этого взаимодействия.

Ключевые контрагенты – на каждом из этапов развития проекта/деятельности организации, формируется уникальный набор стратегически важных направлений развития и, соответственно, выполняется фокусировка на тех коммуникациях с внешним миром, которые наиболее актуальны в данный момент времени. 

Любая организация, независимо от фазы ее развития, с самого начала является кросс-системой. Мы работаем с большими организациями, и когда начинаем проверять – насколько они контролируют свой периметр, то проявляется распространенная управленческая ошибка: большинство из них свой периметр не контролирует. Они живут на каких-то локальных участках, которые более значимы для них, но не считают себя кросс-системой. 

По сути своей, любое объединение людей - «организация». Когда люди объединяются, то эта живая система и является кросс-системой. Если кросс-система правильно заявила свою деятельность, определила свою стратегию, и объявила ее внешним контрагентам, то к ней начинают присоединяться люди, объекты, права, территории, ресурсы. Вот есть ли такая организация, которая неожиданно из ядерной группы начала присоединять людей, объекты, права, территории, ресурсы? Или в ближайшее время начнет? 

Так вот, кроме того, что организация накапливает ресурсы и в том случае, если она правильно сформулировала свою стратегию, и контрагенты ее услышали, то начинается процесс ее формирования. Но одновременно она ее является кросс-системой для контрагентов, то есть, где идет обмен эффектами, потому что передача всего ресурсного возможна только если вы правильно обозначили эффекты для своих контрагентов, причем желательно по полному периметру чтобы вы это сделали. Если вы правильно обозначили все эти эффекты, то контрагенты начинают к вам присоединяться, делегировать различные права. 

Например, с точки зрения мета-схемы даже самые крупные машиностроительные объединения тоже являются тоже кросс-системой: оттуда взяли людей, оттуда взяли материалы, оттуда передали что-то, отсюда получили выручку, из этой выручки заплатили налоги, зарплаты и так далее. Так что это обычная кросс-система, она может быть сложная, насчитывать несколько тысяч людей, с очень сложной границей, но это кросс-система. 

По сути своей, если вы управляете стратегиями таких систем, то вы должны учитывать все существенные взаимодействия. Обмен целевым ожиданием и продуктом: потребители, акционеры, власть… и все это в увязке с миссией – с предназначением организации, публично определяющей место организации в отрасли, на территории, в стране. 

Очень часто мы сталкивались с тем, что была попытка выработать миссию, а из-за того, что нет понимания, что для организации каждый контрагент существенен и миссия организации является разнонаправленной, и для каждого контрагента она сформулирована по-своему. Так что, когда корпорация вырабатывает какую-то миссию, например, она занимается сбытом чего-то, и они объявляют свою миссию для потребителей, но одновременно с этим у них есть миссия для своих сотрудников, у них есть миссии и для территорий присутствия и так далее. 

Так как любая организация – это кросс-система, то по мере становления взаимодействует с довольно большим количеством контрагентов, и тут же определяет свое предназначение к каждому из них. Это означает, что она должна сделать свое сообщение каждому контрагенту: территории, губернатору, рабочим, которых она позвала, их семьям, экологам, которые на нее «наехали» и спросили: «А куда ты будешь сбрасывать свои отходы?!», инвалидам, если вдруг им нужно принять на работу инвалидов и они обустроили для них рабочие места, своим потребителям, поставщикам, и так далее. 

Любая организация – это кросс-система и имеет по отношению к каждому ключевому контрагенту свою миссию поэтому, предположим, когда в организацию приходят консультанты и пытаются сформулировать одну миссию, то там идет мощный слом мозгов. Они говорят: «Ну, нам же миссия нужна для власти, акционеров, поставщиков, потребителей, и так далее». Так что, в продвинутых корпорациях формулируются миссии, собранные в единый текст – вы можете увидеть, так называемое «Кредо»: этим то, этим это, этим то и прочее. 

Когда мы работаем с первоначальными группами, то безусловно, настаиваем на том, чтобы они сформулировали хотя бы одну базовую миссию. А уже потом, когда они станут развитой кросс-системой, будут формулировать другое. 

Группа, как правило, формулирует какую-то простую задачу, решение которой, по её мнению, может ожидать контрагент от взаимодействия. Задачу, которая лежит на поверхности, а на самом деле история-то глубинная. При внимательном рассмотрении ситуации проявляются сложные социальные, коммуникационные модели, заложенные в существующих динамично меняющихся общественных процессах. Проектирование, моделирование и обеспечивает плотное взаимодействие, обеспечивающее достижение ожиданий всеми участниками взаимодействия.

В процессе вырабатывается механизм следования, который должен качественно провести эти процессы проектирования и согласования ожидания сторон, плюс продукты должны носить комплексный характер, эффекты не только для одного контрагента, а для нескольких.

То есть продукты всегда мультиэффектны. И группа, организация должна точно знать, совершая по чьему-то запросу определенной действие, какие наборы эффектов она достигает параллельно, за этим следить, поэтому формируется некая подгруппа. 

Получается, что продукт по запросу строится в обратной логике: от внешней среды к группе, к организации. 

ПРОЦЕССЫ И РОЛИ

Когда собирается команда, которая должна перейти в деятельный режим, в организованность, так называемую иерархию, мы должны определить все процессы, её внутреннюю морфологию. 

Данное действие необходимо и возможно совершить, поскольку к этому моменту - «процессы и роли», у нас есть уже «контрагенты и продукты», а до них у нас есть «задачи». 

Мы помним, что задачи делятся на одноразовые, которые реализуясь формируют сам проект создания структуры: отработка логотипа, открытие сайта, продление помещения, создание штатного расписания. 

Все это одноразовые процедуры, которые группа формирует в начале своей деятельности, которые формируют сам проект становления организации. 

А часть задач оказываются многоразовыми, воспроизводимыми, они уже являются прототипами будущих процессов. 

Первое действие всех принимающих участие в этой организованности – «чистый лист», который каждый берет и пишет все процессы, которые только может назвать, которые на его взгляд нужны.

Это похоже на задачный режим. Указывает процессы, которые пронизывают организацию. Составляется общий список, нумеруется, и после этого распределяется ответственность: кто готов какой процесс взять. 

Механизм похож на задачный, каждый присваивает себе какое-то количество процессов. Если при этом внутри структуры существуют уже какие-то группы, советы или отделы, то можно процесс приписать к тому или иному отделу, тому или иному структурному подразделению. Таким образом они же группируются в рамках подструктуры и, по сути, описывают морфологию данной подструктуры и определяют на самом-то деле функционал. 

Часто бывает, что когда структурные подразделения пишут какое-то положение о структуре, каком -то отделе, то очень часто это бывают умозрительные задачи, которые не опираются на действительность. Если же это пишется в виде процесса, и у него есть владелец, то такой процесс является более жизненным, имеющим право «быть».

Так как процессы не все ещё описаны и в каждом процессе существуют процедуры, то участники группы записывают себя в том числе и в соучастники. Каждый пишет себя в те процессы, которые считает для себя значимыми, для того чтобы поучаствовать в описании по ним процедур. Очень удобное действие, когда внутри этой организованности уже существуют какие-то подразделения, разбить процессы на подразделения, сгруппировав их тем самым в подразделения и можно сгруппировать их по владельцам. 

Второй состав таблицы, это уже владельцы. Чтобы видеть какой объём процессов за кем закреплён, как структурируются подразделения. 

Далее происходит следующее: каждый взявший на себя ответственность за какой-либо процесс, получает формуляр, где есть сам номер процесса, название, короткое описание процесса, владелец процесса, структура, которой он принадлежит, и процедуры владельцев процедур. Процедуры и владельцы процедур могут быть из других подразделений, не из подразделения владельца, этот процесс может пронизывать целый ряд подразделений и описывается там. То есть владелец процесса может собирать такие микрогруппы и расписывать всю процедурность, исходя их своего представления, согласовываясь с владельцами процедур. 

Очень важный блок в этом формуляре – это контрагент-эффект. Каждый процесс должен выходить на какого-то конкретного контрагента и достигать какого-то эффекта. Если в процессе контрагент-эффект не определён, то возникает вопрос: а нужен ли такой процесс? Бывают ситуации, когда контрагентом является внутренний заказчик, получаемый эффект внутренний, но все равно нужно понимать: какой эффект он даёт вовне. Тогда он сам не является процессом, а подпроцессом, но тогда нужно понимать в какие процессы он входит. По хорошему, все процессы должны выходить во внешний контур организованности и достигать каких-то эффектов.

Проделав эту работу, появляется оценка объема загрузки каждого, появляется функционал внутренних подразделений и появляется внутреннее взаимодействие. 

На самом деле статус участников группы можно определять по владению процессами. Более того, можно запустить рейтинг процессов, выявить какие для организации наиболее значимые процессы, посмотреть уровень ответственности, как распределяется владение наиболее значимыми процессами. По сути, те люди, которые способны держать наиболее значимые для организации процессы, и являются её административным ядром. 

Очень часто бывает, что в действующей организации отдельные топ-менеджеры, не являются ключевыми владельцами наиболее существенных процессов для организованности.

Поэтому и не пользуются уважением, а люди, которых называют неформальными лидерами, фактически являются владельцами ключевых процессов с ключевыми контрагентами, к чему формальные лидеры не имеют никакого отношения. Как дальше работать с процессами? Дальше возникают траблы. 

Чтобы все действовали в этой организованности, печатается книжка, организованность, или там регламенты, которые они носят на все совещания, потому что после появления этой книжки, им запрещается говорить не процессным языком. Любые сбои, которые часто носят эмоциональный характер, укладываюсь во вновь выявленные процессы или вновь выявленные процедуры. Таким образом дополняется морфология. Потому что без нагрузки процессы виделись такими, а под нагрузкой стали возникать сбои. За счёт проверки полноты регламентов выясняется, что многих процессов нет или они скорректированы наверно. В этом случае нужно дополнить, расширить, пригласить новых владельцев процессов. 

Ещё одна возникает ситуация, кроме процессов есть роли. Может выявиться в процессе такой деятельности, что часть владельцев не тянет, или за кем-то записаны не те процедуры, которые ранее заявлялись, а он обладает совершено другим функционалом. Там же возникает и знаньевый блок: «учи—учусь», потому что возникает необходимость дополнить компетенцию, а до того не всегда понятно какие компетенции нужны. В этом смысле люди говорят об образовании весьма умозрительно: а вот неплохо бы поучиться тому, сему, а конкретики нет. 

Необходимо оценивать компетенции безусловно с точки зрения процессов и с точки зрения исполняемых процедур. 

Прокачка всей этой тематики приводит к появлению регламентов, которые могут быть сделаны уже после описания сути каждой структуры, после живого проектирования её деятельности. В этом случае положение о структуре пишется качественно, четко, соответствует текущей её деятельности. Дальнейшее развитие функционала структуры возможно только через усложнение её процесса, не через фантазийное написание какого-то оторванного от действительности текста. 

В дальнейшем каждая подструктура может перейти в своё стратегирование, иметь свой образ будущего. Таким образом усложняемая группа через какое-то время может превратиться в корпорацию, забирая под себя новые сегменты, расширяя под себя количество контрагентов-эффектов, своих продуктов, как собственно функционируют любые живые системы.

На этом шаге участники группы решают задачу, обеспечивающую эффективность, продуктивность коллективных встреч, действенную внутреннюю и внешнюю коммуникацию группы. 

Группа вырабатывает и фиксирует правила, регламентирующие условия, порядок, требования к процессу взаимодействия участников группы между собой, участников группы и группы в целом с внешней по отношению к ней средой. Это выполняется путем фиксации мнений, высказанных всеми участниками группы, с последующей группировкой схожих по содержанию формулировок (создание «свертки» мнений). Принимаются только те правила, с соблюдением которых согласились все члены группы. 

Правила записываются как общий список. И обязательно, каждый участник группы предлагает свои тезисы – все, без исключения. 

Правила, выработанные группой на этом шаге, в максимальной степени отражают специфику состава группы, реализуемой инициативы, условий ее реализации. И могут быть откорректированы в процессе деятельности группы. 

Важно: Правила не рейтингуются. Принятие правил формулируется каждым в формате: «Я принимаю правило такое-то, такое-то и такое-то». Принцип отрицания не используется (Я не принимаю) 

Часто бывает, чтобы ускорить процесс, участники предлагают: давайте перечислять только те, которые выполнять не буду. Не допускайте этого. Потому что при принятии правил группа запускает отрицательную мотивацию: правила, какие я выполнять не буду. Может быть, я потом их выполнять и буду, но вы уже отсекаете. А те, которые «я выполнять буду», он вообще к ним никак не относится, воспринимается как некое подмножество и не рассматривает их индивидуально. 

Если у группы не появились правила – эта группа не выдержит испытаний, до первого случая – пойдут трещины в отношениях, в деятельности. Поэтому группе необходимо научиться следовать правилам.  

Основным критерием сформированности культуры является ситуация, когда все сотрудники привержены миссии компании, имеют собственную миссию и миссии своих групп, вписанные в общую миссию, а лидеры основных корпоративных тем стали держателями базовых корпоративных ценностей, норм, принципов и транслируют своим командам базовые идеи культуры, обеспечивают их принятие, коллективную доработку и практическую реализацию. В процессе формирования групповой культуры они овладевают технологиями и навыками чередования групповой рефлексивной работы с иерархически-директивными методами как между собой, так и по отношению к управляемым ими коллективам. Культура компании для широкого круга ее сотрудников задает мотивацию, позволяющую максимально эффективно претворять в жизнь стратегию развития компании. 

Культура компании определяется как система установок и ожиданий, воплощающихся в нормах, формирующих поведение сотрудников компании всех уровней. Элементы культуры воплощаются в артефактах (проявляемые организационные процессы, язык, ритуалы, нормы, нормо-хранители, порядок проведения различных коллективных мероприятий и др.) и декларируемых ценностях (миссия, стратегия, легенда, кредо). 

Задача корпоративной культуры - найти и максимально активизировать то положительное, что двигает компанию вперед, нивелируя негативное. Обновленная культура компании должна соответствовать вызовам сегодняшнего и завтрашнего дня, и актуализируемой в настоящее время стратегии развития. 

Обновленная культура компании должна соответствовать вызовам сегодняшнего и завтрашнего дня, и актуализируемой в настоящее время стратегии развития. Основным критерием сформированности культуры является ситуация, когда все сотрудники привержены миссии компании, имеют собственную миссию и миссии своих групп, вписанные в общую миссию, а лидеры основных корпоративных тем стали держателями базовых корпоративных ценностей, норм, принципов и транслируют своим командам базовые идеи культуры, обеспечивают их принятие, коллективную доработку и практическую реализацию. В процессе формирования групповой культуры они овладевают технологиями и навыками чередования групповой рефлексивной работы с иерархически-директивными методами как между собой, так и по отношению к управляемым ими коллективам. Культура компании для широкого круга ее сотрудников задает мотивацию, позволяющую максимально эффективно претворять в жизнь стратегию развития компании.

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК МЕХАНИЗМА РАЗВИТИЯ И ВОСПРОИЗВОДСТВА

Мощные, с увеличивающейся скоростью, изменения, происходящие в сфере международной торговли, структуре спроса и предложений, появление новых технологий и активный выход на зарубежные рынки, требуют срочного усиления функционирования современной корпоративной культурой, обеспечивающей качество и скорость принятия управленческих решений и устойчивость к современным внешним вызовам. 

Культура компании определяется как система установок и ожиданий, воплощающихся в нормах, формирующих поведение сотрудников компании всех уровней. Элементы культуры воплощаются в артефактах (проявляемые организационные процессы, язык, ритуалы, нормы, нормо-хранители, порядок проведения различных коллективных мероприятий и др.) и декларируемых ценностях (миссия, стратегия, легенда, кредо). Задача корпоративной культуры - найти и максимально активизировать то положительное, что двигает компанию вперед, нивелируя негативное. Обновленная культура компании должна соответствовать вызовам сегодняшнего и завтрашнего дня, и актуализируемой в настоящее время стратегии развития. 

Корпоративная культура описывается семью структурными элементами

Первый элемент (правила - принципы – свойства). 

Выполнение правил формирует соответствующие свойства, основанные на совместно выработанных и присвоенных принципах. Правила - результат серии групповых процессов по их выработке, согласованию и принятию. Участники этого процесса последовательно решают три задачи, обеспечивающие действенную внутреннюю и внешнюю коммуникацию: 

- определяют свойства, которые должны быть присущи группе (создают «эскиз» образа группы для себя и других); 

- определяют соответствующие этим свойствам принципы взаимодействия членов группы между собой, и группы с внешней, по отношению к ней, средой;

- вырабатывают и фиксируют правила (кодекс), регламентирующие условия, порядок, требования к процессу взаимодействия участников группы между собой, участников группы, и группы в целом с внешней, по отношению к ней, средой. 

Каждая из этих задач решается путем фиксации мнений, высказанных всеми участниками группы, с последующей группировкой схожих по содержанию формулировок (создание «свертки» частных мнений). 

Свойства, принципы и правила, выработанные группой на этом шаге, в максимальной степени отражают специфику состава группы, реализующей разные инициативы по формирование корпоративной культуры, условий ее реализации, которые могут быть откорректированы в процессе деятельности группы по инициативе любого из участников группы после обсуждения и достижения консенсуса. 

Правила порождают принципы, а выполнение их формирует свойства группы и ее членов. 

Принципы формируются по специальной технологии до тех пор, пока они, очевидным образом не будут «разворачиваться» в правила (начальные правила при этом могут быть скорректированы). Это итеративный многоразовый процесс – «сворачивания» правил в принципы и наоборот, «разворачивание» принципов в правила. Принципы определяют групповую сплоченность как некое силовое поле, формирующее у участников чувство принадлежности к группе и, соответственно, к компании, и желание развиваться вместе с ней. Сплоченность предполагает привлекательность группы для ее членов и глубокую взаимную симпатию между членами группы, которая укрепляет их связь друг с другом и порождает доверие. Она объединена определенными принципами и вытекающих из них правил согласия. Согласие – подразумевается всеобщее активное участие ради общего блага, и блага каждого участника. Отношения ценны сами по себе, но в группе можно согласоваться по ценностям. При этом можно задать высокую планку этих ценностей и получить групповую поддержку в них. Смысл групповой работы на этом этапе - погружение своего «я» в коллективное и приложение специальных усилий для изучения своих личных границ. 

Материальная подготовка группового процесса на этом этапе: место встречи должно быть избрано с таким расчетом, чтобы свести к минимуму возможные отвлекающие факторы. У группы будет физический комфорт и спокойствие в той же степени, в какой они необходимы. Группа должна получать все необходимое специальное оборудование, например: доску, флипчарт или аппаратуру для записи. 

Второй элемент – легенда компании. 

Целевая установка на этом этапе - слияние индивидуальных легенд/личных историй в групповую, и сшивка их с ретроспективой образа компании в целом.

Легенда компании формирует новый тип приверженного компании работника. Такой ценный работник компании со зрелой корпоративной культурой способен создавать, сотрудничать, мотивировать, побуждать и запускать инициативы; это виртуоз приобретения и передачи знаний, сплочения и улучшения рабочей среды. Работник, рассказывающий истории о том, чего добилась организация, может укрепить корпоративную культуру, и будет считаться ценным активом. Любой, кто хочет стать благополучным элементом этого будущего, должен научиться рассказывать образные истории и говорить на языке образов. В образной истории заключается суть и успех дела. Приобретаемый современный продукт должен уметь рассказывать историю о единении семьи, о чем-то, что было пережито вместе.

Третий элемент - хранители и держатели норм. 

Общество уже начинает признавать, что наши нынешние коллективные верования и принятые элитой нормы могут быть пагубны. Нормы держит элита, которая через культуру создает их устойчивость или производит замену. Поэтому в ней должна быть создана ядерная группа хранителей и нормотворцев как держатель норм, образа, механизма воспроизводства сообщества компании, и она должна научится транслировать групповую культуру и методы организации групповых процессов внутри компании и вовне.  

Этот элемент должен быть направлен на изучение системных знаний о культуре групповой самоорганизации, развитие компетенций формирования, удержания и распространения групповой культуры, способов создания и фиксации в групповой культуре правил, принципов и методов организации групповой деятельности. При этом должны быть отработаны этапы технологии формирования образа будущего: описание проблемной ситуации и целей группы; выявление существующих и желаемых общественных норм; формирование образов настоящего и будущего; определение общей и личных миссий в реализации образа; декларирование объявленных действий и построение дорожной карты от будущего к настоящему.

Четвертый элемент - нормы. 

Нормы – это то, что воспринимается большинством населения как обычная жизненная практика, отклонение от которой является неприемлемым субъективно или, в целом, осуждаемым. 

Нормы будущего возникают на основе норм прошлого и настоящего, не полностью устраивающих тех граждан, которые включаются в процесс общественно-политического проектирования. Нормы настоящего – проблемное поле, устойчивые отношения, актуальные сегодня. Нормы будущего – как должны сложиться отношения в будущем, новые состояния, целеполагание. Изменение общественных норм в процессе работы с образом будущего направлен на изучение основных этапов работы по базовой технологии координации, динамики процессов прохождения этих этапов и их обеспечения современными информационными и медийными средствами. В этом элементе корпоративной культуры отрабатывается координация и обеспечение динамической групповой работы с коллективными текстами, развиваются компетенции интерактивной групповой работы с коллективным текстом в условиях неопределенности, многокритериальности и множественности качественно разнородных оценок участников конструирования коллективного образа будущего.

Пятый элемент – артобъект. 

Участники формируют атрибутику корпоративной культуры и оргструктуры, поддерживающие ее процессы внутри компании, и транслирование её вовне. На этом этапе объединенные в ядерной группе изменений держатели и творцы корпоративных норм, корпоративных обычаев (ритуалов), выделяют и запускают процессы популяризации символических для корпорации артобъектов, вовлекают в процесс создания новой культуры максимальное количество участников.

Объединяющим фактором всех участников является коллективный динамичный образ будущего рожденный соединенным мечтанием участников и окружения.

Статус участника определяется уровнем приверженности культуре структуры, сообщества и персональной способностью удержания степени сложности групповой динамики, коэффициентом индивидуальной активности, уделением существенной доли внимания ценностям.  

Силу притяжения (внутреннюю гравитацию) создают элементарные коллективные структуры поймавшие индивидуальные активности в групповую цикличность и демонстрирующие образцы моделей поведения всем наблюдающим и устремленным.

Завершающий седьмой элемент – ценности – процесс формирования и принятия корпоративных ценностей. Это работа с самоопределением личностной, групповой и корпоративной идентичностью. Он направлен на выявление и закрепление параметров идентичности в их связи с миссиями и объявленными действиями, определяющими дальнейшую активность и образ жизни ее участников. На этом этапе работа с ценностями и нормами проводится в больших группах. Процесс направлен на освоение технологий, методов, приемов и овладение практиками ценностного управления при работе с большими группами, имеющими сформировавшиеся групповые культуры.

Ценности – представления о должном, о лучшем, о самом важном, ради чего стоит трудиться, жертвовать временем, силами и чем-то еще. Представление о совершенстве в разных сферах жизни. 

Процесс формирования и принятия корпоративных ценностей. Это работа с самоопределением личностной, групповой и корпоративной идентичностью. Он направлен на выявление и закрепление параметров идентичности в их связи с миссиями и объявленными действиями, определяющими дальнейшую активность и образ жизни ее участников. На этом этапе работа с ценностями и нормами проводится в больших группах. Процесс направлен на освоение технологий, методов, приемов и овладение практиками ценностного управления при работе с большими группами, имеющими сформировавшиеся групповые культуры. 

Человек живет в информационном пространстве – мы получаем и излучаем сообщения, на основе своих размышлений формируем модель окружающего пространства, опорными элементами которого являются коммуникативные модели – применяемые нами алгоритмы приема и передачи смыслов. ШАГ рассматривает четыре базовые модели коммуникаций – «Я-Я», «Я-Ты», «Я-Мы» и «Я-Все». 

Последовательная коммуникационная концепция. 

Одним из ключевых элементов является создание внутренних механизмов последовательного самостоятельного развития четырех видов коммуникационных навыков: Я-Я, Я-Ты, Я-Мы, Я-Все. Постепенное формирование новой фундаментальной культуры коммуникаций, на основе которой формируется личностное развитие, адекватное, органически соответствующее внешнему миру. В процессе формирования личной коммуникационной культуры, одним из ключевых этапов обеспечения её эффективности, является выработка привычек, навыков (внутренних правил), на основе лидерских практик. 

Внутренние и внешние коммуникации. 

Общая формула коммуникационной концепции: «Как видят меня другие + Как я вижу сам себя + Как я хочу, чтобы меня видели, воспринимали окружающие?». Эта же формула применяется и при формировании коммуникационной стратегии команды, сообщества. При формировании стратегии внутренних и внешних коммуникаций, учитывается личная позиция «Я – источник уникальной информации, контента». 

Личная позиция

При формировании стратегии внутренних и внешних коммуникаций, учитывается личная позиция «Я – источник уникальной информации, контента». 

Траектория личного развития на первом этапе включает в себя следующие направления: Личные беседы (персональные сессии) с координатором, с наставником; Формирование и закрепление навыков коммуникаций на практике, в работе проектной команды (инициативной группы); Отработка навыков проектной деятельности на практике; Работа в публичном медиа-пространстве; Проектирование и реализация процессов привлечения ресурсов в проект.